台北市跨境電商

　　佳星電器從家電代工業的價格戰中脫穎而出，靠的是積極擁抱互聯網，以網路建立品牌並開啟新國際貿易模式，再轉戰網路內銷市場。同時，佳星進一步邀請慈溪的製造商相互合作，聯合行銷打團體戰，發展網上旗艦店「慈溪家電館」，在天貓與京東等網路平台銷售，用團體的力量走出一片天。

　　佳星電器創立於號稱「家電之都」的中國慈溪，慈溪擁有家電整機企業2,000多家，配套企業8,000多家，產品包含冷氣機、洗衣機、油煙機、飲水機、電熨斗等10幾種系列。位於寧波的慈溪，與青島、順德並稱中國3大家電生產基地。

　　慈溪家電與大多數兩岸的家電製造業類似，大多為OEM代工出口的外貿型企業。這類型企業主要透過貿易展會或貿易中間商取得訂單後，按照海外訂單要求的品質去生產產品，以控制成本、維持品質為核心競爭力。

　　為了增加營收，代工型企業必須擴大規模，並以低價取得競爭優勢，當更多競爭對手出現，特別是東南亞等新興國家加入競爭後，家電代工的利潤越來越低，取得訂單越來越困難。然而，經營的成本如人力與原材料卻不減反增，造成經營上極大的壓力。在此狀況之下，企業必須升級轉型，慈溪的家電生產型企業紛紛開始從「貼牌」走向「自創品牌」，以及從國際出口市場轉為內銷市場的艱難轉型。

　　然而，慈溪地區的家電業者普遍缺乏品牌意識與行銷能力，在開創品牌與內銷的路上，常常不得其法，大多仍採用代工思維，以大量找尋經銷商、多店鋪模式，企圖以大規模鋪貨、低價銷售概念打開市場，對於通路管理、客戶服務與品牌溝通卻琢磨甚少。因此，真正能成功發展品牌者，除了方太廚房電器、公牛插座、沁園淨水器等知名品牌外，為數並不多。

大膽探索新道路，突破代工困境

　　余志懷在1979年創立寧波佳星電器有限公司（以下簡稱：佳星電器），一開始製造電視天線、收錄雙卡機、黑白電視機等產品，最後專攻電暖器。余雪輝為企業二代，也是佳星電器的接班人與改造者。儘管當時被父親怒斥透過靠網路做生意是「不務正業」，難以養活工廠600多名員工，但他仍堅信網路是必走的道路，大膽的採用阿里巴巴國際站與天貓、淘寶等平台，同時經營代工與自有品牌貿易，以及自有品牌的內銷電商市場。

　　早在1995年，佳星電器就開始發展外貿業務，不過當時所有的訂單都是和外貿公司合作，也就是佳星電器專注於產品代工製造，透過貿易公司的委託來獲取訂單。

二代接班，朝品牌及網路轉型

　　余雪輝認為很多製造代工產業都碰到了一個類似的問題，就是原來的運營模式下，錢越來越不好賺了，經營壓力越來越大，工廠型企業的二代也對本身業務信心大減。這些困難不只是發生在慈溪，而是普遍的存在於大部分的代工企業，台灣的製造業亦然。經營的根本挑戰並不是因為經營者不夠努力、不夠勤奮，而是科技進步之下產能過剩，大量供應商的同質化，以及價格競爭造成的。

　　另一方面，隨著人民生活富裕，要求的工資提高，人口紅利喪失，各種人工成本與融資成本都持續增加，也給予純代工業者很大的經營壓力。若繼續依靠海外訂單，企業難以持續生存，然而未來的道路就是轉型，透過自有品牌或自有通路來提高經營的價值。

　　透過「全球製造分工價值鏈與利潤模式」圖可以說明這樣的現況。如今是全球分工的時代，大部分的產品全球分工可以拆解為7個步驟，依序是：產品設計、供應鏈規劃、原料採購、製造、倉儲運輸、廣告行銷、批發零售。大部分的產品品牌行銷、銷售、設計與全球供應鏈管理工作是在歐美品牌商的手上，也就是圖中上半部份。而這些產品的製造、原料採購、倉儲運輸等如圖下半部份的工作，如今卻大多委託亞洲的新興國家，例如東南亞國家。

　　承攬這些製造相關的工作大約僅可以獲得5％的利潤；而歐美的品牌商卻可以獲得20％～50％的利潤。更大的不同是，歐美品牌商容易以品質與成本原因更換供應商，使得大部份的製造商談判能力較低，陷入追求無止境的降低成本與擴大產能循環之中，藉此確保足夠的利潤。如佳星電器一般，不少製造代工企業積極的轉型發展品牌或電子商務，也就是開始學習圖中的廣告行銷、批發零售、產品設計、供應鏈規劃等工作，但是以製造起家的企業，並沒有廣告行銷與批發零售等經驗，也難以在短期內學習，因此面臨重重的挑戰。

　　余雪輝認為慈溪工廠是製造思維為主，轉到零售與行銷思維有一定難度。慈溪的工廠就算發展品牌，也還是習慣於B2B的模式，進駐了B2C的電商平台後，很多時候也是為了招商的作用，這一點讓佳星電器吃到了苦頭。剛開始余雪輝也只把天貓與淘寶當作清理庫存的通路，透過低價來大量的銷售市場好賣的東西，不在意消費者真正的需求，也對維繫顧客關係努力不夠，公司內部更沒有專門的團隊負責電商，更別說整體的發展策略。

　　當時經常把國外好賣的東西，原封不動的搬到中國市場，結果銷售狀況卻不理想，就在這樣的嘗試錯誤與緩慢學習過程中，喪失了中國市場快速成長的時機。余雪輝認為當時根本就是爬5步，又退4步的狀況，因為經常絲毫不考慮市場狀況，瘋狂的把貨品透過未仔細篩選的經銷商大量的塞貨，天真的以為只要貨品出了門就算是成功銷售，卻不知後續的退貨、客服、維修、投訴等問題消耗了大量的資源。加上因為低價而來的經銷商與消費者鮮少有忠誠度，一但市場上有更低價的產品，馬上就跳槽。

　　如此，難道佳星電器又要再次陷入不斷的拚低價，靠犧牲利潤來換取銷售量？如果是這樣，那又跟原本的外貿代工有何不同？甚至內銷的數量還不如外銷的數量多。就在這樣的反覆思考下，余雪輝認為只有創造品牌，才能避免陷入無止境的低價割喉戰；只有品牌，才能讓消費者記得，企業才能長遠。於是佳星電器在2012年大幅更改戰略，縮減產品品項，從60項縮減至12項，把焦點放在產品、品牌與健康的分銷系統之上。佳星電器自己專注在取暖器產品的生產，其他的家電則採用OEM的方式取得貨源。

　　轉型遇到的行銷專業，需要足夠的人才，然而，人才卻也是轉型的主要挑戰。大部分的行銷與電子商務人才比較願意留在大都市，在那裡他們可以吸收更多的資訊，並能跟一群具有相同專業的人一起工作，所以不願意到工業區上班。因此，轉型中的製造業難以找到合適的人才，就算找到了，也很難有相關的專業與制度去管理這些以創意為核心的團隊。

　　面對行銷人才短缺的問題，余雪輝用開放的心態，採用外地的合作夥伴，以合作的方式，展開各種行銷項目。余雪輝覺得，互聯網的精神就是要人才可以不來慈溪，但只要把能力與資源輸入到慈溪就可以了。

透過抱團成長｜提升曝光、獲取宣傳聲量

　　通常中小企業規模的製造業，單一公司的產品品項數較少，若要進行B2C電子商務的銷售，常因為品項數少而難以支撐一整個網路店鋪而顯得單薄，缺乏吸引力。面對此挑戰，佳星電器發展出了聯合行銷的模式。提升曝光、獲取宣傳聲量。

　　余雪輝的興趣與專長是網路行銷，他心態開放、學習力強，大膽的擁抱互聯網，他先提高佳星電器的產值，再將自身累積的網路行銷專業輸出，替其他公司服務、協助他們銷售。佳星電器在余雪輝的帶領之下，不斷的調整商業模式，從原本的代工製造到自營電子商務B2B外貿出口，然後自創品牌在國際與國內銷售，最後更透過團結慈溪的業者，抱團成長、聯合行銷。

　　慈溪地方的業者因為地緣關係，彼此的情誼深、信任度足夠，將數十家的產品統合後，催生「慈溪家電館」總品牌，在京東、蘇寧、國美等平台開設旗艦店。慈溪家電館是以統一運營、統一物流、統一售後的方式，提供從採購、檢測到入庫、運營、倉儲物流等「一條龍」服務，採用聯合行銷的方式，打出漂亮的團體戰。

　　這樣做的原因一來是因為單一廠商的人才與 專業不足，產品項目也較少；二來是大平台考慮的 是產品進入後，能為平台帶來什麼價值。單一小 企業沒有足夠的能力與大平台談判，因此抱團的慈 溪家電館就像是個代運營公司也像是個孵化器，協 助佳星電器與合作企業的產品在中國與國際曝光、 銷售。現在，在英國、法國、美國、俄羅斯都有了 海外倉合作夥伴，越來越多海外合作商主動洽詢合 作，大型電商平台得知慈溪業者抱團在一起，也有 許多主動過來尋求合作。由此可見，中小企業的團 結合作，對於市場的發展有很大的助益。

對台灣廠商的意義與建議

以遠見、信心堅持擁抱互聯網

　　佳星電器跟許多的台灣公司相同，是以製造 代工出口的模式起家。當互聯網興起，在接班人 余雪輝的帶領之下，幾乎是在很少人知道甚麼叫 做網路行銷、甚至連阿里巴巴國際站、淘寶都還在草創的時候，就大膽的試水，以創新的方法行 銷，可見企業領導人的遠見與對網路的信心與堅 持是成功轉型的關鍵。

用創二代精神接班， 壯大集團市場優勢

　　佳星電器能夠順利地從一代交班給二代，主 要的原因有 2：第一，創辦人余志懷本身就是個 不過多干涉兒女的父親，給予他們足夠的空間， 並且在兒女都在企業工作後，預見可能的家族企 業副作用，提前主動出資，讓女兒與女婿成立一 家獨立的公司，彼此不互相競爭。第二，接班人 余雪輝不只是個守成的二代，更可說是個「創二 代」，也就是相當於重新創業的接班者。

　　慈溪市的業者有 90% 都希望交班給家族成 員，且大多希望能夠有所突破，不是延續上一代 的作法，因此，催生更多創二代成為振興當地經 濟的重要議題，有相當多的社群與資源投入在協 助企業二代的接班與創新。余雪輝與父輩不同，他對於建廠、開模具、 管理工人的工作沒有興趣，不喜歡應酬交際、 不去 KTV，也不喜歡因業務而必須到處跑。他 喜歡上網、宅在家裡，喜歡分析事情、做計畫， 亦喜歡利用網路在世界市場上馳騁。剛開始， 父親也覺得兒子整天上網，不跑業務，根本是 胡來，一點都不可靠。但很快的，余雪輝就僅 憑自己一個人還有一個助手的狀況之下，總共 做到約新台幣 5,000 萬的網路生意，也開始讓父 親與老幹部信任。

　　網路的爆發性讓二代接班者能夠很快的證明 自己與眾不同的思維與做法其實是具有潛力的，這在佳星電器的接班過程中是很重要的事件。開 明的父親與勇於創新、追求更有效率工作的接班 人，促成了企業的延續與持續成長。余雪輝的心 態與觀念也相當正確，他認為所謂接班並不只是 權力與事業的交接，而是必須去找到個人志趣與 家族業務的「交集點」，利用父輩已經累積的資 源與人脈去壯大與延續現有的事業。佳星電器的 既有優勢是取暖器的研發與製造能力，這兩個力 量加乘後，就可構成微笑曲線的兩端，既可以帶動自己公司的銷售，也還可以替其他的公司銷售， 轉型成行銷服務公司。

　　傳統企業轉型跨境電商常同時面臨兩大挑戰， 第一是傳統企業發展電商的困難，第二則是家族接班的問題，因為帶來網路新思維的常是企業的 第二代。企業轉型電商 ── 採取新的工作方法 ── 是屬於組織學習的問題；企業交班則屬於權力與 資源移轉、策略銜接、人事和諧的問題。而以上 兩個問題又會相互影響，例如當採用網路行銷的 二代交不出好的成績時，就會影響網路行銷這個 新工作方法是否會被採用，以及二代是否能取信 於原有的管理階層，建立權威。

　　佳星電器的案例是上述轉型企業最好的寫照， 而其能轉型成功的關鍵因素有 4：第一，創辦人全權授權新接班人，聽取其意見；第二，拆分獨立的 不同公司，讓績效與商業模式明確，不相互干擾； 第三，先用最少的資源投入，快速透過網路創造業 績後，再逐漸擴大創新的腳步；第四，專業或能力不足處，採用與外部合作的方式彌補。

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