台北市跨境電商

　　紅領公司是創立於1995年的傳統服裝公司，主要業務為代工製造中高檔西服、西褲、襯衫等男女正裝。紅領不滿於產品同質化、殺價競爭、靠關係勝於品質、惡性競爭、利潤日漸低落等不良市場環境，毅然決定走向不一樣的道路。從2003年起陸續投入了數億人民幣資金，開創了新穎的「網路銷售加規模化訂製」的半訂製西服之跨境電商模式，勇敢的在傳統製造業升級的艱難之路開疆闢土。

　　西裝可分為成衣（Ready to Wear）、全訂製（Bespoke）與半訂製（Made to Measure）三種。成衣乃是透過工廠流水線大規模量產同質產品，對製造商而言，價格與利潤較低。全訂製則是完全以手工設計製作世界獨一無二的衣服，需要大量且經驗豐富的人力投入，衣服價格高昂，市場極小，只有少數富人才會購買。半訂製西服則是介於中間，兼具服裝合身具有個性，價格適中，且又可能大量的製造。然而，半訂製西服在客戶獲取與身材量測的前期階段，以及大規模製造的後期階段都面臨著十足的挑戰，能成功者甚少。

　　歷經10多年的時間，投入資源研發，不斷的錯誤與改良後，紅領公司（以下簡稱紅領）創立了「酷特智能」，是獨家的半訂製服生產與銷售方法。酷特智能包含了C2M（Customer to Manufactory，消費者對工廠）個性化定制模式，以及RCMTM（Red Collar Made to Measure，紅領西服數據與客製化系統），可以用網站、APP在全球開發客戶，並收集購買者的身材數據傳輸到中央工廠，工廠端則可憑藉4大版型的數據庫，自動化製造指揮系統與物料管理，以電腦輔助的流水線進行製版、裁切與縫製，將傳統數個月的西服製造時間縮短成7天內完成，再寄送給客戶。

　　現在，紅領沒有庫存，員工減少30%，生產提高20%，生產過程高度自動化，每個客人都可以獲得量身打造的專屬訂製服。紅領全年大約可製造訂製服裝超過100萬套，每天系統可設計2,000多種不同款式的西服。

自動化衝擊，摸索出訂製服之路

　　在1989年時，紅領的創辦人張代理到德國BMW工廠參觀，很驚訝地看到生產線上的汽車居然是不同顏色的。後來得知，噴漆生產線其實可以根據訂單要求來替換不同顏色，這種自動換色生產，給了張代理「訂製生產」的第一次衝擊。之後，他又參觀了日本訂製服裝企業，當時該公司已使用雷射裁床、電腦自動設計和打板，這是訂製生產對他的第二次衝擊。從此，在張代理腦海中揮之不去的就是訂製的概念，以及採用自動化的資訊科技來提升生產效率。訂製與規模生產是相互矛盾的，訂製西服從量體、打版到剪裁、縫製、熨燙都需要手工製作，生產效率低，製作時間長，人工成本高，也因此訂製西服常被用來象徵地位。在以訂製傳統男士服裝聞名的英國倫敦薩維爾街（Savile Row），至今仍有一些店每年的生產量不到100套衣裝。如何達到像是訂製西裝般的合身，卻又能享有成衣大規模生產的效率，就是紅領面臨的考驗。

　　紅領開發的酷特智能系統包含從初始的顧客自選設計、身體量測，到訂單完成、打版、剪裁、縫製，再到最後的成衣，細分成300多道標準程式，全部由電腦系統計算，並計算出怎樣的分工與流程最順暢、怎樣的設備搭配最合理，怎樣剪裁最節省材料與時間。紅領在智慧系統中建立了人體版型庫、款式庫、工藝庫、材料庫等多個資料庫，內容涵蓋數億筆資料。這套系統也大幅提升了生產的效率，一套西裝的打版只需要20秒鐘，傳統方式則需要資深的師傅將近一整天的時間。

有電商基因的訂製服公司

　　紅領華麗轉身，變成了一個兼具電商與行銷基因的公司，它的運作模式包含了B2M、C2M與O2O幾個重要的互聯網概念，詳述如下：

從B2M到C2M

　　這就是零庫存生產，也就是先收取訂單再生產製造的概念。在海外市場，有許多與紅領合作的訂製服業者，他們主打自己的品牌或銷售紅領的商品。獲得訂單後，他們到RCMTM系統提交產品需求與量體數據，紅領生產製作後，寄送給海外的業者，他們再轉交給消費者，這就是所謂的B2M模式，也就是商家到製造廠的模式。

　　在中國市場，紅領則主推C2M模式，也就是從消費者越過經銷商或代理商，直接透過網站或APP聯繫紅領（製造商）的服務模式。C2M就是所謂工業4.0，工廠直銷的概念，消費者的多元化與個性化需求，都可通過網路技術即時傳遞給品牌與工廠，工廠以累積的數據與自動化工作程序去滿足所有的需求。

　　2014年時，紅領推出手機與Pad端的魔幻工廠APP（後改名為酷特雲藍），消費者可以自己完成量體與下訂單，或是預約上門服務。對於不習慣自行量體的消費者也可以前往在北京、上海、青島等多個城市的直營實體店獲得訂製服務。這意味著紅領公司從B2M轉身往C2M發展，省去了中間商的環節與分潤，建立了品牌，也藉此打下中國高達30％的訂製西服市場。

C2M以客戶為中心，立即回應需求

　　C2M客製化訂製平台的數據可謂包山包海，可以滿足99.9％的客製化設計需求。平台上提供了多種款式、版型、工藝、尺寸等範本能自由選擇搭配，顧客既可以在電子商務平台上進行客製化自主設計，又可以利用紅領版型資料庫進行自由搭配組合。此外，顧客能夠於平台內全程掌握訂製產品的生產過程，突破了組織、時空與資源上的限制，更對系統產生信任。

O2O線上、線下融合

　　紅領主要以網站與APP等線上工具為主，進行客戶開發與收取訂單，獲取訂製西服所需的身體量測數據。但紅領也有旗艦店、合作的西服店以及移動的量體巴士等工具，可以開發客戶，協助相關的服務。紅領的模式一改傳統必須依靠大量的門市或經銷商才能銷售的狀況，打造出獨特的網路銷售與服務系統，實體店則為輔助。

　　也正因為紅領將網路當作主力，所以能夠跨越地理限制，直接服務全球的客戶。同時，也因為越過中間層層疊疊的傳統銷售系統，更容易取得客戶的數據與服務需求，讓供應鏈效率高，客戶的滿意度更高。

獨排眾議、堅持朝數據轉型

　　服裝業的運作大約可分3個部分：研發與設計、製造生產、品牌通路與銷售。這個服裝價值鏈上的利潤分配大約為：研發設計占35％，品牌通路與銷售占55％，製造生產只占10％。眾所皆知的是，做OEM代工利潤低，但做品牌也不容易，除了必須有獨特的商品，打出品牌知名度外，還需要大量的資金與庫存，更別說驚人的廣告與通路費用。

　　張代理認為做企業就一定要有利潤，不賺錢就不能持續發展，他開始認真研究改變的方向，就是訂製服務，並開始著手轉型並與員工溝通。當時紅領員工已高達3,000多人，已經是相當知名的服裝公司，不少人認為老闆想要走回頭路，在公司內部掀起一陣波瀾。

　　張代理獨排眾議，為了結合大規模、標準化的生產與符合訂製需求，必須跳脫傳統思維，付出前所未有的努力。最後紅領公司打造出RCMTM系統，讓訂製服大規模生產能夠夢想成真。RCMTM平台透過調整生產線，讓客戶的數據能適配版型，並用機器在產線中生產，布料後勤部門會根據訂單準備材料，裁剪部門則按照需求剪裁適宜長度，針對不同需求裁剪出各個大小不一、色彩各異的布片，再按照製作程式，將其分別掛在吊桿上，並配戴RFID電子標籤。RFID電子標籤就像是衣物的身分證，工人只需要「嗶一下」衣服上的電子標籤，再按照顯示的要求進行生產，就能做出獨一無二的訂製服裝。

穩健交棒，二代貫徹轉型荊棘之路

　　紅領公司的女總裁張蘊藍接班時，張代理做了一根「交接棒」，在100多位幹部面前把棒子交給女兒。張蘊藍大刀闊斧，認為舊組織與思維不改，公司不可能前進，便砍掉3分之1經銷商、換掉整個銷售團隊，並改組電商團隊。

　　第一年，就在公司仍然賺錢的狀態下，因為轉型，業績掉了一半，但父親沒有怨言。經過這些磨合，才誕生了世界第一個訂製西服APP，成為服裝產業的標竿，也是C2M模式的最佳寫照。

　　張蘊藍原本對於接班沒有很大興趣，但面對父親張代理打造的紅領江山開始動搖，產業轉型與新舊制度的因應策略正挑戰公司的未來。低成本、低利潤的傳統服裝行業已經難以生存，擺脫行業中高庫存、低附加價值的困境已迫在眉睫。因為心疼父親張代理面對的困境，張蘊藍決定回家挑起責任，但同時她也表示希望可以從基層員工做起，逐步、深入地瞭解公司內部各個細項工作。

　　在各個基層部門間輪值的張蘊藍，於起初的3年內兢兢業業的工作，堅持了數千個日夜的所累積的實力，讓公司高層另眼相待，才於2009年正式出任紅領集團總裁。

　　上任後的張蘊藍，在父親的支持下帶著一群年輕人另起爐灶，研發出C2M商業模式，透過客製化訂製平台的協助，讓客戶可以直接向製造商表達需求，同時讓製造商接收訂單後量身訂做服裝，減少與經銷商之間資訊不對等以及溝通磨耗的時間。

　　雖然公司老臣們輪番反對，交棒後同年業績更大幅下滑，一連串看似糟糕透頂的巨變讓張蘊藍腹背受敵。但身為父親的張代理以董事長身分贊同她的作為，讓女兒放手去改革，並引入互聯網的技術人才、建置完善的行銷系統，最後甚至砍掉所有的代理商，專心致志的朝0庫存的方向邁進。

數年「深蹲」，重整銷售系統

　　整頓、充實好公司的實力後，再來要面對的便是如何讓顧客買單。為了能夠成功的拓展海外業務，張蘊藍帶著自家布料與樣品在美國逐戶拜訪、推廣產品，經過團隊數年的經營與努力，紅領如今有90％的訂單來自海外，足以證明當時的海外布局相當成功。

　　穩定國外的布局後，張蘊藍將目標方位設定回中國，並且著重在C2M的C（客戶）端，優化平台介面，上線包含智慧型手機、平板等載具都能使用的APP，同時鋪設許多可以訂製量體的實體店面，目的是要讓客戶在平台預約後，能更快速的讓公司取得數值以利製作產品。幾年下來，紅領集團透過訂製業務開啟了O2O市場，也與靠著砸錢買流量的企業不同，逐漸靠著口碑打響知名度，不僅在國內一線城市異軍突起，在市場上的佔有率也增長到30％。

對台灣廠商的意義與建議

紡織業應視跨境電商為創造高利潤的機會

　　台灣紡織業世界知名，但目前大部分仍以代工為商業模式。如今，許多工廠必須遷往中國或東南亞勞力與生產成本較低的地方，才能夠維持足夠的利潤。不少的企業過去也曾自創品牌，透過實體通路銷售，企圖擺脫低利潤的困境，但總體而論，成效並不如理想。

　　傳統紡織業發展品牌與通路風險較高，更需要充足資金，且有許多不可掌控因素，如百貨通路的銷售機會、經銷商系統的建立等。然而，紅領打造的網路銷售與服務系統，能夠越過層層的困難，擺脫通路的不確定性，直接服務消費者，創造高利潤並培育自己的品牌。

　　台灣內需市場較小，但紡織業若以全球為目標，效法紅領發展跨境電商，投入的研發成本就能夠獲得更高的報酬率，且能克服通路上面難以跨越國境的困境。總而言之，跨境電商給予紡織業一個前所未有的自創品牌、打造自有通路與國際市場的機會。

企業轉型需要勇氣，交棒需要授權

　　紅領企業已經成為中國製造業的標竿，不僅在紡織業赫赫有名，也是其他產業如電子業，汽車產業的學習對象。張代理能夠在內外不看好的環境之下，「十年磨一劍」，打造全新的生產模式與科技系統，實在具備無比的勇氣。在科技推動全球社會改變的今日，原地踏步難逃被淘汰的命運，必須勇於改變，大膽的嘗試新的工作方式。電子商務與自動化是不變的趨勢，現在，就是台灣企業鼓起勇氣，擁抱跨境電商的大好機會。

　　另外，張代理將事業交接給張蔚藍的做法十分值得學習。第一，讓女兒以匿名的方式進入企業，從基層開始做起，而不是空降，落人口舌。第二，讓接班人成立自己的行銷團隊，突顯改革績效，避免受到舊有工作方式與團隊的影響。第三，為了突顯全力支持女兒接班，除了舉辦交接典禮，更設計以「交接棒」交到女兒手上，象徵大權已經移轉的橋段與儀式。雖然只是個形式，但顯示創辦人的強烈意念與用心，對於二代有極大的幫助，也使訊息明確，讓全公司知道未來的方向，而避免曖昧不明造成的管理問題。

轉載至 17Cross跨境電商生態村<電商知識庫>-《跨境新思維—電商大解密》數據應用